Aux sombres héros de l'éco: l'histoire d'un gars qui aspire le respect, non ?

14.10.2006

James Dyson, vous connaissez ? Non... alors faites d'abord un tour ici pour savoir ce qu'il a réalisé.
James Dyson est né dans une famille d'enseignants qu'il décrit comme une famille de classe moyenne pas particulièrement aisée.
Son histoire ressemble beaucoup à celle d'un entrepreneur au sens de Schumpeter (voir wikipédia ici)

A l'origine, c'est en passant l'aspirateur chez lui que James Dyson observe que la puissance de l'aspirateur traditionnel diminue à cause de l'obstruction des pores du sac. Pendant 5 ans, il va développer plus de 5 000 prototypes pour mettre au point la une technologie permettant la disparition du sac. En 1984, il dépose le brevet du Dual Cyclone.
Problème: les entreprises traditionnelles n'en veulent pas car cela tuerait leur marché des sacs d'aspirateurs, très lucratif. L'innovation est bloquée.

Que faire ?
Le salut viendra ... devinez d'où ?
Du pays qui fait le plus d'efforts en matière de R&D, qui dépose le plus de brevets au monde: l'empire du Soleil Levant: le Japon. En 1986, son idée est commercialisée pour 2 000 dollars (une fortune !). Mais, petit à petit, le succès est au rendez-vous, si bien qu'en 1993, son aspirateur est enfin lancé en Grande-Bretagne.

Aujourd'hui, sa société détient 50 % du marché des aspirateurs anglais, 20 % du marché de l'Europe de l'Ouest. Elle fait travailler 1 200 personnes en Grande-Bretagne dont presque 30 % d'ingénieurs, son budget de R&D dépasse les 60 millions d'euros (soit 10 % de son chiffre d'affaires), sa société a déjà déposé plus de 1 100 brevets.

Et ce n'est pas fini: James Dyson va lancer une école de design et d'innovation ( Dyson School of Design Innovation) en 2008. Un projet de plus de 30 millions d'euros pour former 2500 étudiants au design, à l'innovation et aux technologies de pointe.

Il possède beaucoup de caractéristiques du personnage de l'entrepreneur de Schumpeter: il a bousculé les équilibres économiques antérieurs (le marché des sacs d'aspirateurs), les conditions de la concurrence en ont été modifiées, les rapports de force ont changé.

Le rôle de l'entrepreneur consiste à réformer ou à révolutionner la routine de production en exploitant une invention au, plus généralement une possibilité technique inédite (production d'une marchandise nouvelle, ou nouvelle méthode de production d'une marchandise ancienne, ou exploitation d'une nouvelle source de matières premières ou d'un nouveau débouché, ou réorganisation d'une branche industrielle, et ainsi de suite)

C'est un personnage atypique: il va là où personne ne veut aller, il brise les routines, il ne pense pas comme les autres. Pour Schumpeter, c'est l'agent principal de l'innovation, qui est à la source de la croissance économique.

Voici une interview de cet innovateur parue dans le journal du net management en 2004

Vous avez passé cinq années au fond de votre jardin à travailler sur divers prototypes de votre aspirateur. Comment avez-vous financé et organisé ce travail ?
James Dyson. Au début de ce projet, je travaillais encore à la distribution d'une de mes autres inventions, la Ballbarrow. Il s'agissait d'une brouette avec une grosse boule en plastique moulée à l'avant, en guise de roue. Cette brouette connaissait un grand succès, mais malheureusement, très rapidement, j'ai eu des différends avec mes actionnaires et ait été contraint de revendre mes parts de l'entreprise. Je me suis donc lancé dans le développement de ma nouvelle idée : l'aspirateur cyclonique. J'ai donc vécu toutes ces années des quelques revenus tirés de la vente de mes parts dans la Ballbarrow, ainsi que grâce au soutien financier de mes amis comme Jeremy Fry et de l'hypothèque de ma maison. Je consacrais tout mon temps à mes recherches sur l'aspirateur et n'avais donc aucun revenu régulier. Ma femme Deirdre donnait des leçons d'art et de dessin, et vendait ses propres toiles pour assurer un minimum de revenus, d'autant plus que nous avions déjà nos trois enfants. Je travaillais dur, et malgré quelques moments de fatigue, je n'ai jamais perdu ma détermination. Pour être honnête, aujourd'hui, on me décrit à cette période comme quelqu'un d'incroyablement déterminé, mais à l'époque, c'était plutôt comme de la pure folie.

Comment concevez-vous la gestion de l'innovation en entreprise ?
Encourager la différence, se remettre en question, remettre en question les normes. C'est toujours cet esprit que nous cultivons aujourd'hui, après dix ans de succès, comme à nos débuts. Nous recrutons beaucoup de jeunes à la sortie de l'université car ils sont plus ouverts d'esprit, ils n'ont pas encore été déformés par les moules des autres entreprises. La vraie innovation a besoin de cela. J'applique en fait la première leçon de mon mentor, l'inventeur britannique Jeremy Fry pour qui "l'enthousiasme et l'intelligence sont plus importants que l'expérience".

Cette philosophie passe-t-elle par une organisation particulière ?
Travailler dans un espace propice à l'innovation me paraît essentiel. Le siège de l'entreprise en Angleterre, conçu par l'architecte Chris Wilkinson, ressemble plus à un campus qu'à une usine. C'est un environnement à notre image. Une société qui innove doit ressembler à une université, pas à une fabrique. Il y a un grand patio au centre de cette usine où les gens peuvent se croiser et discuter. Les bureaux eux-mêmes sont des espaces ouverts qui facilitent la communication. Je suis aussi très attaché au confort du bureau, et notamment à l'importance d'avoir un bon siège. Ce sont des éléments essentiels pour bien travailler et donc favoriser la créativité. Les ingénieurs et les graphistes sont situés au centre du bâtiment, ce qui est une manière de souligner leur rôle fondamental dans notre entreprise et dans notre activité. C'est donc tout un ensemble de choses qui constituent au quotidien un environnement propice à l'innovation.

Dyson, un gars qui aspire le respect, non ?